(JohnChambers)现任思科系统公司总裁兼首席执行官

　　网站建设国籍：美国出生日期：1949年8月23日钱伯斯也是美国国家基础设施顾问委员会(NIAC)的副主席，负责提供行业经验和指导，以保护美国重要的基础设施。他于1991年加盟思科系统公司任副总裁，1995年1月开始担任思科总裁兼首席执行官；自从1995年1月担任这一职位以来，钱伯斯使思科的年收入从12亿美元增长到了2006财年的285亿美元。在此之前，钱伯斯曾在IBM公司工作6年并负责销售，并在王安电脑公司担任王安先生的副手，管理全球销售达8年之久。

　　对话由头

　　11月1日，全球IT巨头思科的董事会主席兼首席执行官约翰·钱伯斯宣布，公司计划未来三至五年内在中国投入160亿美元。消息一经披露，业界哗然——要知道，这一数字折合人民币达1200亿元(按1：7.5计算)。

　　追根溯源，思科是一家靠卖路由器起家的高科技企业，而现在却是全球IT企业市值最大的跨国公司之一。尽管其面临来自华为、3COM甚至google、微软等公司的竞争，但思科依然牢牢占据网络通信领域巅峰的位置。

　　思科宣布投资中国160亿美元，无疑是目前外资企业里对中国IT产业最大的一笔承诺。对此有同行称，“由衷佩服钱伯斯的全球化眼光和对中国市场的大手笔，安排实在是很有远见。”

　　也许，还有人对思科把更多的研发放在印度而不是放在中国耿耿于怀，但对于Web2.0的时代，研发仅仅是“后台”，更重要的是“前端”。很显然，在钱伯斯的宏大布局里，中国才是真正意义的“前端”。事实上，目前国内有好几家厉害的创新公司都是思科VC投资出来的。不久前，钱伯斯投资阿里巴巴也是一个重要的信号。

　　钱伯斯没有像其他跨国公司的老板一样频频来到中国，不过，其一来就让人感到惊讶。在演讲台上，他胸前别着麦克风，手舞足蹈，滔滔不绝，激情四射，向台下的听众推销思科的宏伟蓝图，不断钩起人们对未来网络生活的向往。而对于多数中国人来说，网络将如何改变我们的生活早已不是什么新鲜的话题，或许，老板们更加关注的是，钱伯斯是怎样把思科从一个年收入12亿美元的企业带到今天350亿美元市值的跨国公司？在公司日益庞大或停滞不前的时候，他又如何坚持或改变自己的战略？

　　日前，本报记者对钱伯斯进行了专访。

　　如何化解压力与挑战

　　新快报：这些年来，您是怎样应付层出不穷的竞争者，并打败他们的？

　　钱伯斯：我并不会把注意力放在竞争者身上，而是更多关心市场的转型。我们有很好的竞争者。譬如你从事某个产业，而行业里没有一个很好的竞争者，你就不会感到很兴奋。在任何一个行业，不但有现在的竞争者，还有未来的竞争者。我们的最好的竞争者都在中国。不过，我觉得实际上我们不用花很多时间谈竞争，我们主要谈的是协作，谈市场的转型。

　　新快报：作为一个领导者，您怎样保持战略一直正确，并在很多压力之下还能保持思路的清晰。

　　钱伯斯：这个问题问得非常好，因为这正是未来领导力的根本。在2001年，我们也曾遇到困难，当时我们出现了很多意想不到的情况——公司从71%的增长走到停滞，那是非常痛苦的一段时间。问题发现之后，在51天之内，我们做了很多的变化，并重新取得了很好的市场份额。我的总结是，一个好的领导人，在公司发展好的时候、顺利的时候不会显现本质，但在困难的时候，他有决定企业文化的实力，这点非常重要。

　　新快报：我听说您今年从思科拿了350万美元的奖金，但是我也听说您有一年连一分钱的奖金都没有拿到？

　　钱伯斯：是的，有三年我每年只拿一块钱。我把奖金都退了回去，我自己把所有的费用都支付了，连坐飞机我也不让公司掏钱，都是我自己付钱。不过，在公司不好的时候，却是对我最有意义的时候。作为领导人，不光是好的时候你要发挥得好。恰恰相反，在公司特别艰难的时刻，领导人也要发挥出色。

　　CEO应该肩负的担子与责任

　　新快报：您做了这么久的CEO，并且干得非常成功，能否给中国企业的CEO提供一些有益的建议？

　　钱伯斯：决策领导人，也就是CEO应该干什么？CEO有四大作用，第一决定公司的战略和愿景。第二是领导团队，找对管理人员领导他们的团队。第三点是我本来不了解，在我当了CEO才了解的，就是CEO要发展公司的文化——伟大的公司必须要有强大的文化。第四是必须要进行沟通。 【兰州网站建设】

　　请你设想一下，公司里面员工对他们的领导人有什么样的期望？对我来说，10年来这四条原则没有任何变化。我希望第一点(即战略和愿景)的结果必须要很好；第二点，领导人发展团队的质量很重要；第三点是，公司成员必须真正地了解所在的行业。不管你是工程师也好，或从事其他工作也好，都要理解你所在行业的情况。第四点如何在他们组织内部进行沟通，如何促进文化的变革。

　　新快报：作为一个卓越的领导人，不能仅仅自己能干，还要能重用能干的人。您怎样组织公司的内部管理层？怎样选拔提升他们、奖励他们？

　　钱伯斯：现在说谁能提升，谁不能提升，我觉得主要是看他们到底能不能进行跨文化的变革。并且，实施能力有多么好，沟通技巧有多么强。以此衡量他们，看看他们如何进行整合，如果有很好的愿景，很好的战略和很好的实施。最后，我觉得要先根据他们的做得怎么样，再来决定他们的奖金。

　　不管怎样，企业是一个命令和控制的结构。一个层级到下一次层级，是一种社会的网络、社交的网络。互相协作，互相沟通，互相咨询，所以我们必须有很好的人能和大家来进行沟通。这是一个看似简单，但实际上非常复杂的事情，我们花了6年的时间才走到这一步。

　　中国好到让我不得不来

　　新快报：约翰，我想听您说一下中国的发展及经济增长。你认为中国的驱动力是什么呢？你会怎么预测中国的增长呢？

　　钱伯斯：我给你介绍一下相关的背景，我跟一个姓王的博士(指的是王安，美籍华人，硅谷曾经的英雄)一起共事过。我是美国人，但实际上我特别想成为中国人，我就觉得你们的未来是无以比拟的，是非常有前景的。在我22年经商经历中，第一次访华是一架你从来没有见过的一个小飞机把我送过来的。当时，这里只有两条高速公路。

　　所以，中国过去这么多年发生的变化是令人震惊的。而这种变化是你们有伟大的政府的领导，了不起的教育，并把公营和私营结合起来。目前，我们只想获得中国商业和政府的信任，并更好地发挥自己的作用。我们认为你们的未来非常非常的光明，好到让我不得不来，而现在是正好的时机。

　　新快报：现在的问题是，在听了太多美好的愿景之后，技术究竟能给我们日常事务带来哪些实质的改变呢？

　　钱伯斯：在一年半以前，我花了两周时间在全球旅行，经常是每天晚上睡3个小时，成为一名“空中飞人”——从美国出发，到了中国然后又到了印度，再到中东。白宫每天给我打电话，我出席了布什总统和胡锦涛主席的宴会，然后马上又回到了欧洲，再到亚洲的其他国家，简直是把我和我的团队都要累死了。

　　不过现在，我们可以通过网络技术来组织会议。在一个半月以前我们开了一个会，只有200人，实际上我们通过网络组织了世界各地的人到场。我可以看到我们所有的团队——香港的团队、洛杉矶的团队、波士顿的团队、伦敦的团队等。在波士顿3000英里以外，我看到一位同事穿着短裤，我说，“我不在意你坐在第一排，但是你脚上的毛实在太长了。”大家离得我如此之近，就像我今天看到你们一样。

　　我想说的是：过去2000人左右才能完成的事情，现在可以由很少的人来做，这就是改变！

　　Web2.0是下一个生产力浪潮

　　新快报：那具体来说，Web2.0等技术能给中国带来多大生产力的改变？对于年轻人有什么影响？

　　钱伯斯：我觉得这个就是下一个生产力的浪潮，而且能够提高这个国家的生产力，能够提高3%到7%，也就是说每24年，我们就可以使生活水平翻一番。因为生产力提高得非常快，每10年我们的生活水平就会明显感觉到有很大改进。对于年轻人来讲，你们经历的一切，你们有不同的工作流程，而且你们会学习到更多东西，所以我觉得这个就是下一个生产力的浪潮。以前要花3到5年时间完成的工作，现在一年就可以做成了，且根本不需要3000多或5000多人来做，现在几个人就可以做，这就是我所激动的。

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　　关于思科

　　思科(CISCO)成立于1984年12月。作为互联网的基础缔造者，1986年，思科第一台多协议路由器面市。1993年，世界上出现一个由1000台思科路由器连成的互联网络。

　　如今，思科公司已经成为全球网络和通信领域公认的领先厂商，其提供的解决方案构成了世界各地成千上万的公司、大学、企业和政府部门的信息通信基础设施，用户遍及电信、金融、制造、物流、零售等行业以及政府部门和教育科研机构等。思科公司也是建立网络的中坚力量，现在，互联网上70%的流量经由思科产品传递。目前，思科公司在全球拥有5万多名雇员，2006财年的营业额超过285亿美元。